Taschenbuch | Hardcover | Kindle | Hörbuch | Blinkist

Bist du auf der Suche nach einer E-Myth Revisited (Michael Gerber) Zusammenfassung? Dann bist du hier genau richtig!

Jedes Jahr werden Tausende von Start-ups und kleinen Unternehmen gegründet. Mehr als 80 Prozent aller Startups scheitern innerhalb von drei Jahren, einige Zahlen gehen auch von 90 Prozent und mehr aus. Laut Deutschem Start-up Monitor hat bereits ein Drittel der Deutschen Startup-Gründer schon einmal ein gegründetes Start-up eingestellt. Eine erschreckende Statistik.

Die meisten Startups scheitern

Doch welche Gründe stecken dahinter? Das Problem mit den meisten gescheiterten Unternehmen ist nicht, dass ihre Besitzer nicht genug über ihr Fachgebiet wissen, sondern zum Großteil strukturelle Probleme einen Strich durch die Rechnung machen

Auch wenn die meisten Unternehmer Fachwissen in ihrem Bereich haben, reicht es häufig nicht aus um ein Unternehmen auch erfolgreich führen zu können. Das sagt zumindest Michael Gerber in seiner überarbeiteten und aktualisierten Version seines berühmten Buchs The E-Myth Revisited.

The E-Myth von Michael Gerber – Worum geht es überhaupt?

In diesem Buch geht es darum ein Unternehmen aufzubauen, das ohne dich geführt werden kann. Es zeigt, wie du AN deinem Unternehmen arbeitest und nicht darin. Kein Wunder ist es daher, dass Tim Ferriss es als eines von vier Büchern empfiehlt, die er als Pflichtlektüre betrachtet.

Versetzen wir uns einmal in eine fiktive Grundsituation: Du hast eine besondere Fähigkeit, die der Markt gebrauchen kann. Du hast diese Fähigkeiten zuvor in einem Angestelltenverhältnis eindrucksvoll präsentiert. Doch es gibt Sachen, die dich stören: Dein Chef hat deinen Beitrag zum Erfolg seines Unternehmens nicht wirklich geschätzt, du willst dir nicht mehr sagen lassen, was du zu tun oder zu lassen hast und du hast das Bedürfnis dein eigenes Ding zu machen.

Die Folge ist die Kündigung und die Neugründung eines eigenen Unternehmens. Doch es gibt eine fatale Annahme, die häufig übersehen wird und oft zum Misserfolg junger Unternehmen führt.

Die fatale Annahme der meisten Gründer

Diese fatale Annahme ist: Wenn du die technische Arbeit eines Unternehmens verstehst, verstehst du wie ein Unternehmen funktioniert. Der Grund, warum diese Annahme fatal ist, ist, dass sie einfach nicht wahr ist. Der Techniker, der ein Unternehmen startet, glaubt, dass er durch das Verständnis der technischen Arbeit des Unternehmens sofort hervorragend qualifiziert ist, um ein Unternehmen zu führen.

Die eigentliche Tragödie ist aber, dass ihn das eigene Unternehmen, das ihn von Einschränkungen befreien sollte für jemanden anders zu arbeiten, tatsächlich versklavt.

If your business depends on you, you don’t own a business—you have a job. And it’s the worst job in the world because you’re working for a lunatic!”

Michael E. Gerber

Kennst du jemanden der zwar selbstständig ist, aber auch selbst und ständig arbeitet? Falls nicht solltest du dir das Unternehmen “BrainQuicken” von Tim Ferriss mal genauer ansehen, und zwar vor den umfassenden Änderungen, die er in “die 4 Stunden Woche” beschreibt.

THE ENTREPRENEUR, THE MANAGER, AND THE TECHNICIAN- Die 3 Unternehmertypen

Doch der zuvor angesprochene „Techniker“ ist nicht das einzige Problem. Michael Gerber hebt hervor, dass jeder Gründer, der ein Unternehmen startet, eigentlich drei Persönlichkeiten verkörpert. Jeder Gründer ist

1. Der Unternehmer: ein zukunftsorientierter Visionär, der Chancen verfolgt

Der Unternehmer ist der Visionär in uns – der Katalysator für Veränderung. Der Unternehmer lebt in der Zukunft, nie in der Vergangenheit, selten in der Gegenwart. Er ist am glücklichsten, wenn er frei ist, Ideen zu kreieren und zu innovieren.

Bekannte Beispiele sind Henry Ford, Steve Jobs und Ray Kroc von McDonald’s.

Sein Problem ist die Frage: Wie kann ich die Businessmöglichkeiten verfolgen, ohne mich zu verzetteln?

2. Der Manager: Ein fokussierter Kritiker, der plant und organisiert

Der Manager ist pragmatisch. Ohne den Manager gäbe es keine Planung, keine Vorhersehbarkeit und kein System. Wenn der Unternehmer in der Zukunft lebt, lebt der Manager in der Vergangenheit. Wo der Unternehmer nach Kontrolle sucht, verlangt der Manager Ordnung. Wo der Unternehmer vom Wandel lebt, haftet der Manager am Status Quo.

Ohne den Manager könnte es kein geordnetes Tagesgeschäft geben. Ohne den Unternehmer würde es keine Innovation geben.

Es ist die Spannung zwischen der Vision des Unternehmers und dem Pragmatismus des Managers, der die Synthese schafft, aus der alle großen Werke geboren werden.

3. Der Techniker: Ein gegenwartsfokussierter Arbeiter, der sich auf die technischen Aufgaben und die Umsetzung konzentriert

“Wenn Sie es richtig machen wollen, tun Sie es selbst”, lautet das Credo des Technikers. Der Techniker ist der Macher und operative Problemlöser. Wenn der Unternehmer in der Zukunft und der Manager in der Vergangenheit lebt, lebt der Techniker in der Gegenwart. Er liebt das Gefühl die Dinge selbst anzupacken.

Konflikte zwischen den Unternehmertypen

Der Techniker ist ein entschlossener Individualist, der bodenständig ist und das Essen auf den Tisch stellt. Jeder kommt dem Techniker in die Quere. Der Unternehmer wirft immer wieder eine neue Idee in den Raum, ohne dass das vorherige Projekt abgeschlossen ist. Da die meisten unternehmerischen Ideen in der realen Welt nicht funktionieren, ist die übliche Erfahrung des Technikers eine Erfahrung von Frustration und Ärger darüber, dass er bei der Arbeit unterbrochen wird.

Der Manager ist auch ein Problem für den Techniker, weil er entschlossen ist, die Arbeit des Technikers in Ordnung zu bringen und ihn dadurch auf einen Teil des “Systems” reduziert. Für den Manager wird der Techniker dann zu einem zu verwaltenden Problem. Für den Techniker wird der Manager zu einem zu vermeidenden Eindringling.

Jeder Gründer hat alle drei Unterpersönlichkeiten in sich. Die Schwierigkeit ist jedoch, dass alle drei Persönlichkeiten nicht miteinander klarkommen, weil sie unterschiedliche Interessen haben, während gleichzeitig alle drei für die erfolgreiche Unternehmensgründung notwendig sind.

Welcher Unternehmertyp bist du?

Leider zeigt uns die Erfahrung, dass nur wenige Menschen mit einem Gleichgewicht all dieser Persönlichkeiten gesegnet sind. Stattdessen ist der typische Kleinunternehmer nur 10 Prozent Unternehmer, 20 Prozent Manager und 70 Prozent Techniker, so Gerber.

Für den Techniker ist die Gründung ein Traum, der wahr wird. Aber für das Unternehmen ist es eine Katastrophe – denn die falsche Person steht an der Spitze.

So kommt Gerber zur harten These mit wahrem Kern: If your business depends on you, you don’t own a business, you own a job.

Die drei Unternehmensphasen nach Michael Gerber

Es ist selbstverständlich, dass Unternehmen wachsen und sich entwickeln. Mit diesem Wachstum kommt Veränderung. Leider werden die meisten Unternehmen nicht nach diesem Prinzip betrieben. Gerber stellt fest, dass die Unternehmen oft danach geführt werden was der Besitzer will, NICHT danach, was für das Unternehmen das Beste ist.

E-Myth Phase 1: Kindheit – Die Stunde des Technikers

Noch einmal zurück zu unserem anfänglichen Gedankenspiel: Der Boss ist Geschichte, und du, der Techniker, bist endlich frei. Schließlich kannst du dein eigenes Ding in deinem eigenen Unternehmen machen.

Die Stunden, die dem Unternehmen während des Anfangsstadiums gewidmet sind, sind Stunden voller Optimismus und fühlen sich nicht so erdrückend an, wie früher.

Und so arbeitest du. Zehn, zwölf, vierzehn Stunden am Tag. Sieben Tage die Woche. Selbst wenn man zu Hause ist, ist man an der Arbeit. Alle deine Gedanken, alle deine Gefühle, drehen sich um dein neues Unternehmen. Du kannst es dir nicht aus dem Kopf schlagen. Du investierst voll und ganz in das, was nötig ist, um es am Leben zu erhalten.

In der Anfangsphase ist der Gründer mit dem Unternehmen verschmolzen. Anders ausgedrückt: Der Gründer ist das Unternehmen.

Zunächst läuft alles wie nach Plan, aber dann ändert es sich. Zuerst subtil, aber nach und nach wird es offensichtlich. Du fällst zurück. Es gibt mehr Arbeit zu tun, als du erledigen kannst. Die Kunden sind unerbittlich. Du arbeitest mit halsbrecherischer Geschwindigkeit um sie zufriedenzustellen.

Und dann passiert das Unvermeidliche.

Du, der Meisterjongleur aller Aufgaben in deinem Unternehmen, fängst an, einige der Bälle fallen zu lassen! Egal wie sehr du es versuchst, du kannst sie einfach nicht alle fangen. Deine Begeisterung für die Arbeit mit den Kunden nimmt ab. Die Lieferungen, einst früh, sind jetzt spät. Nichts scheint so zu funktionieren, wie es anfangs war.

Diese Phase endet mit der Feststellung, dass es nicht mehr so weitergehen kann. Dies ist der Punkt, an dem die meisten Unternehmer scheitern. Wenn das Unternehmen überleben sollte, kommt es in die nächste Phase.

E-Myth Phase 2: Jungendlicher – Du holst dir Hilfe

Die Adoleszenz beginnt an dem Punkt, wenn du dich entscheidest, Hilfe zu suchen. Es handelt sich gewöhnlich um Arbeit, die man nicht gerne macht. Fast jeder versucht, jemanden zu finden, der die Buchhaltung macht. Vielleicht kommt der erste Mitarbeiter hinzu.

Die Welt sieht plötzlich wieder heller aus. Um die Jongleur-Metapher erneut zu bedienen: Mittlerweile werden die Bälle, die zu fallen drohen, wieder aufgefangen – zur Abwechslung sogar von jemand anderem außer dir!

Doch wenn der Mitarbeiter beginnt große Aufgaben zu übernehmen, fängst du an zu erkennen, dass dein Mitarbeiter es nicht so gut kann, wie du selbst. Niemand ist bereit so hart für dein Unternehmen zu arbeiten, wie du. Es ist die gleiche alte Geschichte. Selbstständig arbeitend bedeutet nicht allzu selten selbst und ständig zu arbeiten.

  • Der Techniker in dir muss zur Arbeit gehen!
  • Der Techniker in dir muss die Bälle allein auffangen!
  • Der Techniker in dir muss beschäftigt sein.
  • Der Techniker in dir hat gerade die Grenzen seiner Komfortzone erreicht. 

Um das Unternehmen zu retten, müssen die Unterpersönlichkeiten erweckt werden, die seit langem in dir geschlafen haben: Der Unternehmer und der Manager.

E-Myth Phase 3: Reife – Die unternehmerische Perspektive

Die Reifephase ist die dritte Phase des Wachstums eines Unternehmens. Ein reifes Unternehmen weiß vorauszuplanen, Marktchancen zu antizipieren und eine Vorstellung vom idealen Kunden zu haben.

• Die unternehmerische Perspektive stellt die Frage: “Wie muss das Unternehmen funktionieren?” Die Perspektive des Technikers fragt: “Was muss getan werden?”

• Die unternehmerische Perspektive sieht das Unternehmen als ein System zur Erzeugung von externen Ergebnissen – für den Kunden -, was zu Gewinnen führt.

• Die unternehmerische Perspektive beginnt mit dem Bild einer klar definierten Zukunft und kehrt dann in die Gegenwart zurück, um es der Vision anzupassen.

Die wenigsten Unternehmen erreichen diese Phase. Doch für die Unternehmen, die die Unternehmerperspektive annehmen und die Fähigkeiten des Unternehmers, Managers und Technikers integrieren, empfiehlt Gerber die so genannte “Turn-Key Revolution”.

Die Turn-Key Revolution

Alles begann im Jahr 1952, als ein zweiundfünfzigjähriger Verkäufer in San Bernardino, Kalifornien, einen Hamburgerstand betrat, um zwei Brüdern, eine Milchshake-Maschine zu verkaufen. Was er dort sah, war eine Überraschung.

Das Franchise-Phänomen

Denn der Verkäufer Ray Kroc hatte noch nie so etwas wie den ersten MacDonald’s- Hamburgerstand gesehen. Er funktionierte wie eine Schweizer Uhr! Hamburger wurden so produziert, wie er es noch nie zuvor gesehen hatte – schnell, effizient, preiswert und identisch.

Das Beste von allem: Jeder könnte es tun und jeder Arbeitsschritt ist so genau definiert, dass Mitarbeiter nicht von der Aufsicht des Chefs abhängig sind. Es wurde für Ray Kroc offensichtlich, dass das, was die MacDonald-Brüder geschaffen hatten, nicht nur ein Hamburgerstand war, sondern auch eine Geldmaschine!

Kroc wendet die Franchise Methode auf McDonalds an und zwölf Jahre und mehrere Millionen Hamburger später ist McDonalds das selbst ernannte „erfolgreichste, kleine Unternehmen der Welt“.

In weniger als vierzig Jahren hat sich McDonald’s von Ray Kroc zu einem Geschäft im Wert von 40 Milliarden US-Dollar entwickelt. Das durchschnittliche McDonald’s-Restaurant produziert mehr als 2 Millionen US-Dollar im Jahresumsatz und ist profitabler als fast jedes andere Einzelhandelsgeschäft der Welt (Zahlen beziehen sich auf das Veröffentlichungsjahr des Buchs).

Aber Ray Kroc hat weit mehr als nur ein erfolgreiches Unternehmen geschaffen. Er schuf das Modell, auf dem eine ganze Generation von Unternehmern ihr Vermögen aufgebaut hat – ein Modell, das die Genese des Franchise-Phänomens war.

Der Prototyp

Im Vergleich mit der Misserfolgsrate konventioneller, kleiner Unternehmen, von denen der Großteil noch im ersten Jahr scheitert, sind  75% der Franchises erfolgreich, so Gerber.

Es geht jedoch weder um Ray Kroc und McDonalds noch darum ein Franchiseunternehmen aufzubauen (außer du willst es), sondern die Prozesse innerhalb des Unternehmens so zu optimieren, als sei es ein Prototyp, der als Standard für Tausende von weiteren Unternehmen dienen könnte.

Attribute des Prototypen:

  • Systemabhängig // nicht personenabhängig
  • alle Arbeits- und Prozessschritte in Betriebshandbüchern dokumentiert
  • So wird die Anwesenheit des Unternehmers nicht zwingend benötigt
  • Bietet dem Kunden einen einheitlichen, vorhersehbaren und zuverlässigen Service => erhöht die Wahrscheinlichkeit auf Stammkunden
  • Unternehmen ist nicht von der Arbeit extrem gut ausgebildeter Menschen abhängig, sondern die Prozesse können auch von Menschen mit der geringstmöglichen Fähigkeit ausgeführt werden

Das Beste an einem vollkommen automatisierten und von Prozessen abhängigen Unternehmen ist, dass du als Unternehmer nicht zwingend anwesend sein musst.

Sobald der Unternehmer seinen Prototyp eines Unternehmens erfolgreich zum Laufen gebracht hat, kann er ggf. weitere Filialen oder Unternehmen exakt nach diesen Prozessen im Stil eines Franchiseunternehmens aufbauen.

Dein erstes Unternehmen als Prototyp?

Zentrale Fragen, die du dir stellen kannst, um zu überprüfen, wie dein Prototyp aussehen sollte, sind Folgende:

  • Wie kann ich mein Unternehmen ohne mich zum Laufen bringen?
  • Wie kann ich dafür sorgen, dass meine Mitarbeiter so arbeiten, ohne dass ich mich ständig einmischen muss?
  • Wie kann ich mein Unternehmen besitzen und trotzdem frei davon sein?
  • Wie kann ich meine Zeit damit verbringen, zum großen Teil die Arbeit zu erledigen, die ich liebe, und nicht die Arbeit, die ich zu erledigen habe?
  • Wie müssten deine Prozesse und Systeme aussehen, wenn du einen Prototyp für 5.000 weitere Franchise-Unternehmen aufbauen müsstest?

Ist dein Prototyp in Gedanken und auf dem Papier entstanden? Super! Jetzt solltest du aus diesem Ziel einen Fahrplan entwicklen, um es Stück für Stück Wirklichkeit werden zu lassen.

Dein Business Development Fahrplan

Das Programm, das Gerber vorschlägt, um dein Unternehmen entlang dieses Prototypens zu bauen, besteht aus 7 zentralen Schritten:

1)    Dein Primärziel

Gerber startet sein Programm, was für ein Buch über Unternehmensführung unüblich ist, nicht mit den Kennzahlen deines Unternehmens, sondern mit dir.

Bevor du bestimmen kannst, welche Rolle dein Unternehmen in deinem Leben spielen wird, lädt Gerber zu einem Gedankenexperiment ein:

Das Event wird in einem Raum abgehalten, der groß genug ist, um all deine Freunde, Familie und Geschäftspartner unterzubringen. Die Wände sind mit tiefen goldenen Wandteppichen verziert. Das Licht ist gedämpft und wirft ein warmes Licht auf die Gesichter deiner Gäste. An der Vorderseite des Raumes befindet sich ein Podium, und auf dem Podium ist ein großer, schön dekorierter Tisch, an dessen beiden Enden Kerzen brennen.

In der Mitte des Raums ist das Objekt, das die Aufmerksamkeit aller auf sich zieht. Eine große, glänzende, verzierte Box. Und in der Box bist…. du! Diese Box ist dein Sarg.

Aus den vier Ecken des Raumes kommt eine Tonbandaufnahme deiner Stimme. Sie spricht zu deinen Gästen. Du erzählst ihnen die Geschichte deines Lebens.

Wie soll diese Geschichte aussehen? Das ist dein Primärziel. Was willst du am Ende deines Lebens über dich und dein Leben sagen können? Das ist dein Primärziel.

Dein Unternehmen ist (laut Gerber) dafür da zur Realisierung deines Primärziels beizutragen. Wenn dein Unternehmen Teil des Plans zur Realisierung des Primärziels werden soll, muss es so klar wie möglich definiert sein.

Einige beispielhafte Fragen, die auf dem Weg dorthin helfen können, sind folgende:

  • Was ist dir am wichtigsten?
  • Was für ein Leben willst du führen?
  • Wie soll dein Leben auf täglicher Basis aussehen?
  • Wer möchtest du sein?
  • Welche anderen Menschen sollen in deinem Leben eine zentrale Rolle spielen und wie soll dein Verhältnis zu diesen sein?
  • Was sollen andere Leute über dich sagen?
  • Was würdest du tun, wenn Geld und Zeit keine Rolle spielen würde?
  • Wie viel Geld brauchst du, um die Dinge zu tun, die du wirklich tun möchtest?

Die Antworten können zu den Standards werden, an denen du anfangen kannst, den Fortschritt deines Lebens zu messen. Wenn es keine solchen Standards gibt, wird dein Leben ziellos, richtungslos und ohne Sinn und Zweck verlaufen.

2)   Dein strategisches Ziel

Wenn du dein Primärziel bestimmt hast, kannst du damit beginnen dein Unternehmen so zu bauen, dass es dir helfen wird, dorthin zu gelangen, wo du hingelangen willst.

Unter einem strategischen Ziel versteht Gerber ein absolut präzises Statement davon, was dein Business dazu beitragen kann, um dein Primärziel zu erreichen.

Es ist die Vision des fertigen Produkts, das dein Unternehmen darstellt. In diesem Kontext ist dein Unternehmen eher ein Mittel als ein Zweck- ein Mittel, um dein Leben zu bereichern, und nicht eines, das das Leben, das du bereits hast, auslaugt.

Dein strategisches Ziel ist kein Businessplan, sondern ein Richtungsweiser, um die Richtung zu bestimmen, in die sich das Unternehmen entwickeln soll.

Doch wenn deine Unternehmensstrategie nicht auf eine Reihe einfacher und klarer Standards reduziert werden kann, wird sie mehr dazu beitragen, dich zu verwirren als wirklich zu helfen.

Die Strategie ist ein Werkzeug, um deine Fortschritte auf dem Weg zu einem bestimmten Ziel zu messen.

Es ist eine Vorlage für dein Unternehmen, um sicherzustellen, dass die Zeit, die du in sie investierst, genau das produziert, was du von ihm erwartest.

Lass uns einen genaueren Blick auf einige der Standards werfen, die in dein strategisches Ziel aufgenommen werden müssen.

Der erste Standard: Geld

Der erste Standard deines strategischen Ziels ist Geld. Wie groß ist deine Vision? Wie groß wird Ihr Unternehmen sein, wenn es endlich fertig ist? Wird es eine 300.000-Dollar-Firma sein? Eine Millionen-Dollar-Firma? Ein 500-Millionen-Dollar-Unternehmen?

Wenn du die Antwort nicht kennst, ist es unmöglich zu wissen, ob dein Unternehmen dir dabei helfen kann, dein Primärziel zu erreichen?

Die erste Frage, die du dir bei der Schaffung von Standards für sein strategisches Ziel immer stellen musst, ist diese: Was wird meinem Primärziel dienen?

Die erste Frage lautet dann gemessen am Standard Geld: Wie viel Geld brauche ich, um so zu leben, wie ich es mir wünsche? Mit anderen Worten, wie viel Geld braucht man, um unabhängig von der Arbeit zu sein, um frei zu sein?

Für Gerber ist das einzig logische Ziel nach der Gründung den Exit vorzubereiten. Egal, ob dies aktuell dein Ziel mit deinem Unternehmen ist, ist es sinnvoll einen Franchise-Prototypen zu erstellen und ein Unternehmen so zu schaffen, das wirklich funktioniert und es möglicherweise verkaufen zu können.

Wie viel würdest du für dein Unternehmen zu verlangen? Das Zehnfache des Gewinns? Das Zwanzigfache des Gewinns? Wann willst du es haben? In drei Jahren? Fünf Jahre?

Warum sollte es jemand kaufen?

An dieser Stelle werden sofort weitere Standards ins Bild gesetzt. Denn sobald du eine Reihe von finanziellen Standards für dein Leben geschaffen hast und sobald du weißt, was dein Unternehmen braucht, um dir als Return on Investment zu bieten, wird es offensichtlich, dass das Unternehmen eine realistische Chance haben muss, diese Standards zu erreichen, um diesen Return on Investment zu erzielen.

Wie kannst du wissen, ob es das tut oder nicht? Indem du feststellst, ob dein Unternehmen eine Chance ist, die es wert ist, verfolgt zu werden.

Der zweite Standard: Eine Chance, die es wert ist, verfolgt zu werden

Eine Chance, die es wert ist, verfolgt zu werden, ist ein Unternehmen, das die finanziellen Standards erfüllen kann, die du für dein Primärziel und dein strategisches Ziel geschaffen hast. Wenn es vernünftig ist, davon auszugehen, dass es möglich ist, ist es das wert die Unternehmensidee fortzusetzen.

Woher weißt du, ob du deine Unternehmensidee eine Chance ist, die es wert ist, verfolgt zu werden? Frag dich selbst:

Löst das Unternehmen, das ich im Sinn habe, ein Problem, das von einer so großen Gruppe von Verbrauchern empfunden wird, dass es sich für mich lohnt mehrere Jahre zu investieren?

Es gibt keine bestimmte Anzahl von Standards, die Teil deines strategischen Ziels sein müssen. Es gibt nur spezifische Fragen, die beantwortet werden müssen. Beispielsweise:

  • Wann wird dein Prototyp des Unternehmens mit allen automatisierten Prozessen fertig gestellt sein? In zwei Jahren? Drei? Zehn?
  • Wo wirst du mit deinem Unternehmen verkaufen? Lokal? Regional? National? International?
  • Auf welche Standards wirst du in Bezug auf Qualität, Dokumentation, Produktivität, Management, Einstellung, Entlassung, Training und so weiter bestehen?

Die Standards, die du für dein Unternehmen schaffst, werden sowohl dein Unternehmen als auch die Erfahrung, die du mit deinem Unternehmen haben wirst, massiv prägen.

3)    Deine Organisationsstrategie

Alle Unternehmen sind hierarchisch aufgebaut. Ein Unternehmen ist also eine strukturierte Institution. Wenn es nicht strukturiert ist, ist es ein Mob. Mobs bekommen keine Dinge erledigt, sie zerstören Dinge. Das ist zumindest Michael Gerbers Meinung.

Jedes Unternehmen will organisiert sein, aber bei vielen kleinen Startups gibt es befremdliche Blicke, wenn es darum geht ein Organigramm für das Unternehmen zu erstellen oder Aufgaben und Verbindlichkeiten klar zuzuteilen.

Wenn jeder alles tut, gibt es Schwierigkeiten zu bestimmen, wer für welche Aufgaben verantwortlich ist. Die Erfahrung zeigt: Wenn sich niemand verantwortlich fühlt, wird die Aufgabe nicht erledigt.

4) Deine Management-Strategie

Man mag denken, dass die erfolgreiche Umsetzung einer Managementstrategie davon abhängt, kompetente Manager zu finden – Menschen mit fein ausgeprägten “People Skills” und mit Abschlüssen von den besten Universitäten. Das ist laut Gerber nicht nötig.

Stattdessen setzt Gerber auf ein Managementsystem. Das System wird zu deiner Managementstrategie, dem Mittel, mit dem dein Franchise-Prototyp die gewünschten Ergebnisse erzielt.

Das System wird die Lösung für die Probleme werden, die dich aufgrund der Unvorhersehbarkeit deiner Mitarbeiter beschäftigen. Das System verwandelt die Probleme deiner Mitarbeiter in eine Chance, indem es den Prozess, mit dem Managemententscheidungen getroffen werden, orchestriert und gleichzeitig die Notwendigkeit solcher Entscheidungen wo und wann immer möglich eliminiert.

Und je automatischer das System ist, desto effektiver wird dein Franchise-Prototyp sein. Ein effektiver Prototyp ist ein Unternehmen, das Kunden profitabel findet und hält.

5) Deine Strategie im Umgang mit Mitarbeitern

Wie bringe ich meine Leute dazu, das zu tun, was ich will?” Dies ist die eine Frage, die laut Gerber am häufigsten von Geschäftsinhabern kleiner Unternehmen hört. Die Antwort, die Gerber ihnen immer gibt, ist: “Das kannst du nicht! Wenn du es willst, musst du eine Umgebung schaffen, in der “es zu tun” für deine Leute wichtiger ist als es nicht zu tun – einer Umgebung, wo Exzellenz zu einer Lebensweise für sie wird.”

6) Deine Marketing-Strategie

Deine Marketingstrategie beginnt, endet, lebt und stirbt mit deinem Kunden. Bei der Entwicklung deiner Marketingstrategie ist es daher absolut notwendig, dass du deine Träume, deine Visionen, deine Interessen kurz beiseite schiebst.

Wenn es um Marketing geht, ist es unwichtig, was du willst. Es kommt darauf an, was dein Kunde will. Was dein Kunde will, unterscheidet sich wahrscheinlich deutlich von dem, was er deiner Meinung nach will.

Die beiden Säulen einer erfolgreichen Marketingstrategie sind für Gerber das Wissen um die Demographie und die Psychographie des Kunden.

Durch die Demographie erfährt man, wer der Kunde ist und durch die Psychographie, warum er kauft.

Erst nachdem beides bekannt ist, kannst du beginnen, einen Prototyp zu konstruieren, um die bewussten und unbewussten Bedürfnisse zu adressieren. So wird dein Marketing planbar.

E-Myth von Michael Gerber – Fazit

E-Myth Revisited von Michael E. Gerber gehört unserer Meinung nach zur Pflichtlektüre für Gründer, Selbstständige und Unternehmer.

Die Kombination aus vermittelter Vogelperspektive über das eigene Unternehmen, mit den detaillierten Anweisungen zur Implementierung der vorgeschlagenen Handlungsweisen ist einzigartig. Der Mehrwert und die praktische Umsetzbarkeit seiner Hinweise sind außergewöhnlich hoch, während die Informationen trotz Storytelling sehr komprimiert weitergegeben werden.

Taschenbuch | Hardcover | Kindle | Hörbuch | Blinkist

Wenn du verhindern möchtest, dass dein Unternehmen in der Statistik der gescheiterten Startups auftaucht solltest du dieses Buch lesen – es erhöht die Chancen dieses Ziel zu erreichen enorm!

There are currently no comments.